Link DO NAGRANIA NA SOUNDCLOUD/ GAZETA RADIO TELEWIZJA - Marzenie o strategii -->

Zapis rozmowy

Rozmawiamy o kulturze edukacji, animacji i rozwoju społeczności.
Gazeta Radio Telewizja - podcast Mazowieckiego Instytutu Kultury.
AG Moimi gośćmi dzisiaj są Marta Michalak oraz Bartek Frąckowiak.

BM Dzień dobry.

MM Dzień dobry, bardzo nam miło.

AR Słuchajcie, o co chodzi z [nazwą Waszej organizacji] „Strategic Dreamers”? Dzisiaj spotykamy się, żeby porozmawiać o strategii i o rozwoju zespołów. Ta nazwa nie jest przypadkowa.

MM Na pewno jest nieprzypadkowa. Jest przemyślana. To rozpięcie działań między strategią a wizją, marzeniem, uwalnianiem wyobraźni między konkretem badawczym a narzędziami.

BM Te dwie odnogi pokazują, że myślimy w sposób systemowy i całościowy. Staramy się dostrzegać związki pomiędzy różnymi wymiarami rzeczywistości.  I to jest część strategiczna. [Ona jednak] jest „rozmiękczona”, przez ten drugi termin - przez „Dreamers”. [Mam na myśli]  tę część, która zakłada  jakieś uwolnienie. [Chodzi] o aspekt twórczy, kreacyjny, związany z rozciąganiem wyobraźni. To jest bardzo istotne.  Chodzi o to, żeby stać na dwóch nogach. Z jednej strony mamy nogę bardziej twardą, związaną z badaniami, z myśleniem systemowym. A z drugiej strony mamy nogę twórczą, związaną z rozciąganiem wyobraźni i z uwalnianiem wizji. To jest nietypowe. Zazwyczaj o strategiach myśli się inaczej., Raz na kilka lat instytucja, czy organizacja, tworzy dokument i on. wyznacza cele i sposób realizacji celów. Potem się go sztywno trzyma. Ale żyjemy w rzeczywistości, która jest zmienna, chaotyczna i niepewna. W związku z tym bardzo szybko okazuje się, że i te cele, i te strategie, które stworzyliśmy, możemy wyrzucić do kosza. One [okazują się] nieadekwatne wobec sytuacji, która się radykalnie zmieniła.  

MM To nie znaczy, że chodzi wyłącznie o reaktywność, o bycie w defensywie, czekanie na to, co się zdarzy. [Nie mam też na myśli wyłącznie takiej strategii] , że będziemy odpowiadali możliwie szybko na zmieniające się okoliczności. Bo to jest ten drugi człon alternatywy, nie do końca trafiony czy też zupełnie nietrafiony.

AR [Masz na myśli człon]  “Dreamers”?

MM Nie. - [Chodzi] o inne myślenie o strategii, która nie jest twardym, wyznaczonym na wiele lat naprzód dokumentem, zapisem czegoś, czego się będziemy trzymać. Strategia polega na tym, że firma, lub organizacja, będzie bardzo zmiennie adaptować się do zmieniających się okoliczności.  

AR Czyli co jest celem tej strategii?  Żeby organizacje czy instytucje mogły się lepiej dostosowywać do zmieniających się okoliczności?

BF Z jednej strony tak. Z drugiej strony [chodzi o to], żeby [organizacja] miała świadomość, jakie są jej wartości. Żeby miała świadomość, jaka jest jej kultura organizacyjna. Jakie są potrzeby w zespole. W jakim kierunku zespół chce się rozwijać. I to jest negocjowanie między elastycznością i byciem adekwatnym wobec zmieniającej się sytuacji. A z drugiej strony [taka strategia jest] pewnym kręgosłupem, który jest w organizacji. Klasycznie pojmowane strategie są zbyt sztywne i twarde.  A [jeszcze] z drugiej strony sytuacja, w której się tylko reaguje i jest się elastycznym, zwinnym, nie wymaga strategii. Można też wiele rzeczy zatracić. Można zatracić własną tożsamość. Coś,, co świadczy o specyfice czy indywidualności organizacji.  Chodzi nam o to, aby być w tych dwóch trybach, stać na dwóch nogach. Z jednej strony planowanie scenariuszowe, planowanie miękkie [bardziej] niż planowanie na poziomie takich twardych strategii. A z drugiej strony rodzaj elastyczności i receptywności, wyczuwania, co jest w powietrzu i co się zmienia w okolicznościach. Zależy nam na tym, aby nie tkwić w nawyku organizacyjnym. [On] często jest przez strategię wzmacniany. Dobrze jest próbować, zadawać sobie pytania, co jest bardzo mocno moje i co chcemy zostawić? Jakie cele są istotne, stałe i  długoterminowe? Jakie [cele] powinny ulec zmianie w związku ze zmieniającą się rzeczywistością?

AR Jeśli instytucja, organizacja albo firma, chciałaby skorzystać z Waszych usług, to w jaki sposób by to wyglądało? Czego może spodziewać się organizacja, która zwraca się z prośbą o pomoc? Co możecie jej zaoferować?

MM Po pierwsze, [organizacja]  powinna się spodziewać,   że będziemy próbowali jak najmocniej wniknąć w to, jakie są realnie potrzeby tej organizacji. Kluczowy element współpracy to przyjrzenie się temu, w jaki sposób cel naszej współpracy jest definiowany na różnych poziomach. [Chcemy]  zrozumieć, jakie oczekiwania są przed nami stawiane. Co my jesteśmy w stanie zaoferować. Chodzi tu nie tylko o zarządzających zespołem, ale też o rozmowy z zespołem.

AR Co daje organizacji tego typu strategia?

BF To, o czym mówi Marta, to jest pierwszy krok.  Badanie potrzeb organizacji i zespołu.  Kolejny krok to jest proces, który mamy precyzyjnie rozpisany. Składa się on z konkretnych etapów pracy nad tą metodą scenariuszową. Zaczynamy od tego, żeby zrozumieć, w jakim obszarze dana organizacja chce działać. Co jest dla niej ważne. Jakie są potrzeby i wartości, które w danej organizacji są istotne. O ile organizacja ma je uświadomione. Na kolejnych etapach pracujemy po prostu z mapami trendów.  

AR Co to takiego?

BF Jest to próba stworzenia wizualnej reprezentacji zjawisk, które mają rodzaj gradacji. Zjawisk o nasilającej się mocy, czy też osłabiającej. [Mam na myśli] zjawiska, które można zobaczyć jako proces. Nie coś, co jest punktowe. Takie, które mają czy mogą mieć znaczenie dla danej organizacji. Niekiedy one są z odległego pola. Jeśli pracujemy z organizacjami kulturalnymi,, to te trendy mogą być z pola ekonomicznego albo z pola ekologicznego, czyli niekoniecznie z pola kultury. To, na czym nam zależy, to dostrzeżenie, w jaki sposób one mogą wpływać na działania tej organizacji. Jak mogą przyczyniać się do realizacji bądź nierealizowania celów, które dana organizacja sobie stawia? W tej fazie tworzymy układy czy trendy.  

AR To jest bardzo specjalistyczny język, który jest niesamowicie inspirujący. Chciałabym to lepiej zrozumieć. Na przykład naa chwilę zostać  dyrektorem średniej wielkości instytucji kultury. I on  się zastanawia, w jaki sposób kierować organizacją czy instytucją, która zatrudnia 10 pracowników. Zastanawia się, w jakim kierunku ją rozwijać. I taki dyrektor potrzebuje pomocy. Jak poprowadzilibyście z nim rozmowę, żeby pokazać mu, jakie są możliwości?  

BF To ja spróbuję na bardziej ogólnym poziomie powiedzieć. Istotnym momentem tego procesu jest tworzenie scenariuszy, czyli opowieści, w których dana organizacja jest zanurzona. W opowieści z przyszłości, w których widzimy sytuacje konkretnych ludzi, konkretnych uczestników, konkretne relacje społeczne, konkretne działania, produkty, usługi. To, co zyskuje organizacja, to możliwość podróży w czasie do przyszłości. Sprawdzenia, co się tam dzieje. Jakie czynniki odgrywają tam rolę w namacalny i konkretny sposób. To są bardzo konkretne opisy zmysłowe, a nie technokratyczne czy zimne. To nie jest tylko i wyłącznie język strategii. To jest język zagęszczonych opisów konkretnych sytuacji, w których ludzie się znajdują, język doświadczeniowy i zmysłowy. W związku z tym taki dyrektor, czy pracownik,   jest w stanie sobie sprawdzić, jak to jego pole, którym on się zajmuje, będzie wyglądało, czy mogłoby wyglądać w przyszłości. Dlatego istotny jest moment powrotu do „tu i teraz”. Nie jest to tylko i wyłącznie temat fantazji czy spekulacji. To jest temat powrotu do „tu i teraz”. Zadajemy sobie pytanie: jakich kompetencji umiejętności, narzędzi i relacji potrzebuję, żeby w tych różnych scenariuszach i wariantach móc w sposób skuteczny i adekwatny funkcjonować.  

MM Co mogę wzmacniać po to, żeby się lepiej przygotować do scenariusza, o którym myślę. Co mają partnerzy, z którymi współpracuję, z czego mogę skorzystać. To jest  o działaniu organizacji, ale też o ekosystemie, w którym ona funkcjonuje. [Mowa] też o scenariuszach przyszłości, czyli narracjach na temat przyszłości.  

AR To, co zyskujemy, to bardzo konkretne wskazówki, w jaki sposób rozwijać organizację. Nie jest to czysta wizja. Można ją przełożyć na bardzo konkretne zmiany. [One] powinny się zadziać w organizacji, żeby zrealizować scenariusz. Chodzi o uświadomienie sobie procesu, [refleksji nad nim], i  i zbudowanie wizji wspólnie z pracownikami.  

MM Zakładaliśmy, że to jest już taki proces, który jest niehierarchiczny i partycypacyjny. To jest ogromna zaleta tej metodologii pracy ze scenariuszami przyszłości. [Ta praca] nie idzie z góry w dół, jako narzucona strategia. [Chodzi o to, że] można w zespole pracować nad wizjami. Wspólnie czerpać z nich wiedzę, a potem budować na nich konkretne rozwiązania. Ten element wspólnej pracy jest dla nas kluczowy.  

BF To, o czym mówi Marta, [dotyczy] aspektu rozwojowego. Dzięki konkretnym wskazówkom organizacja, jej pracownicy, i pracowniczki dostają wskazówki, w którym kierunku mogą się rozwijać. W którym kierunku organizacja może się rozwijać. To może jest na temat sprawczości decyzji, a nie na temat powinności. Scenariusze służą zbadaniu różnych możliwych wariantów, a ostatecznie przedyskutowaniu w zespole, jakiej przyszłości chcemy, a jakiej nie chcemy. To nie jest na temat determinacji, że coś się na pewno wydarzy czy coś się musi wydarzyć. Tylko to jest na temat wejścia w hipotetyczne sytuacje. Sprawdzenie, czy chcemy w taki sposób w tych sytuacjach funkcjonować i działać, czy chcemy inaczej? Czy jako instytucja chcemy wzmacniać tendencje i sytuacje, czy wręcz przeciwnie: chcemy budować kompletnie inne. To jest niezwykle istotne na poziomie budowania spójności języka i budowania zespołu. Ale nie poprzez działania zewnętrzne, tylko poprzez niezwykle pogłębioną rozmowę o wartościach czy potrzebach. Ta  rozmowa o przyszłości nie jest pustą spekulacją czy wygładzoną opowieścią, gdzie są roboty i sztuczna inteligencja. To jest proces, który inspiruje bardzo pogłębioną rozmowę o „tu i teraz”. O tym, co jest między nami. [W jakim stopniu] potrzeby są spójne, a gdzie są rozbieżne? Na ile mamy uświadomione wartości w organizacji? W którą stronę chcemy się rozwijać? To, że to jest wspólna decyzja, sprawia, że organizacja i osoby, które ją współtworzą, mogą w sposób niezwykle sprawczy działać. Mają poczucie, że mają na coś wpływ.

AR Rozumiem [to tak]., Opowiadacie o tym, że to ma być proces partycypacyjny a nie hierarchiczny. To wymaga osoby na kierowniczym stanowisku w instytucji, która ma bardzo nowoczesny sposób myślenia o organizacji. [Ta osoba] jest na tyle odważna, żeby nie podkreślać swojej decyzyjności wynikającej z hierarchii kosztem decyzyjności pracowników. [Jest na tyle odważna], żeby zbudować z nimi prawdziwy zespół. Taki, który ma zupełnie inny charakter niż taka klasycznie feudalna, hierarchiczna organizacja. [Takich organizacji] jest sporo, szczególnie w instytucjach publicznych.

MM To jest nowy model tego, kim może być lider, czyli osoba zarządzająca organizacją. Bardzo wiele procesów decyzyjnych dotyczących strategii schodzi coraz głębiej w struktury organizacyjne wielu instytucji, firm i organizacji. To znaczy, że nad strategią zastanawiają się nie tylko osoby, dedykowane działy czy ścisła kadra zarządzająca. Tak było wcześniej. A teraz coraz więcej zależy od osób, które projektują produkty i usługi, które zajmują się relacją z odbiorcą produktów czy usług. Oddawana im jest sprawczość i inicjatywa. Lider daje narzędzia, daje możliwości. Wysłuchuje tego, co ma do powiedzenia zespół, dając przestrzeń bezpiecznej pracy. To jest wymarzony model pracy.  

AR Istnieją też [pewnego] rodzaju niebezpieczeństwa. [Mówimy o] procesie, w którym sprawczość, decyzyjność i  odpowiedzialność za wszystkie zmiany i procesy się rozkłada. Nie przyjmuje jej tylko i wyłącznie lider, dyrektor czy kierownik placówki, instytucji czy organizacji. Jest takie stare polskie przysłowie: „Gdzie kucharek sześć, tam nie ma co jeść”. Czy w takiej dużej ilości różnych interesów, perspektyw i potrzeb można znaleźć wspólną wizję?  W jaki sposób facylitować w zespole sytuacje, które są konfliktowe? Jeżeli postawimy na jedno, to nie będzie drugiego. Takich sytuacji może być szereg. To wymaga budowania dialogu wewnątrz zespołu. Pytanie, czy lider wtedy się wycofuje z brania odpowiedzialności i decyzyjności. Czy wymaga to od niego wtedy powiedzenia: “Dobra, stawiam na ten kierunek, tak będzie”, czyli podjęcia ostatecznej decyzji. Co o tym myślicie?

BF Gdybym chciał sobie teraz zażartować prowokacyjnie, to odbiłbym [to następującym] pytaniem. Czy nie masz poczucia, że dokładnie ten model, który opisałaś, funkcjonuje w instytucjach hierarchicznych? Sprawczości tam nie ma. [Dlatego  tam jest to bardzo intensywne:] interesy i rozmaite grupy interesów, walka o wpływ, o władzę, frustracje związane z brakiem możliwości realizowania swoich pomysłów.. [To często jest] podskórne i nieuświadomione.  Później przeradza [się] w koterie, grupy interesów, rodzaj biernego oporu, rozmaitych form biernej agresji. Jest częścią porządku instytucjonalnego, [który] ma źródło strukturalne. [Chodzi o takie] struktury, w których się celebruje hierarchię. W niektórych instytucjach, poza tym, że jest struktura organizacyjna, to hierarchia jest celebrowana. W modelu, o którym mówimy, ta praca ze scenariuszami przyszłości jest świetnym narzędziem do tego, żeby ujawniać różne rzeczy. [Chodzi o to], żeby dialog nie prowadził do fragmentaryzacji i rozproszenia, tylko prowadził do tego, żeby pewne rzeczy sobie uspójniać. Żeby zobaczyć, gdzie mamy podobnie, a gdzie mamy inaczej, kiedy myślimy o rozwoju organizacji. To nie jest wizja rajskiej, utopijnej sytuacji, gdzie wszyscy bezkonfliktowo coś wynegocjują. Aspekt konfliktowy jest dosyć istotny. Nie o to chodzi, żeby konflikt zamieść pod dywan, powiedzieć że go nie ma. Konflikty będą się pojawiały. I dobrze, że się pojawiają. Jeśli ma się narzędzia, żeby z konfliktami pracować, mogą z nich wyniknąć fantastyczne rzeczy. Mogą wzmacniać zespół, a nie go osłabiać. Najgorzej jest, kiedy konflikt jest gdzieś ukryty, nie jest jawny, jest nieprzedyskutowany. Jest wyczuwalny, ale nie do końca wiadomo, na czym się opiera. Rozmowa o tym, jakiej przyszłości chcemy, a jakiej nie chcemy, sprawia, że trzeba przejść przez mnóstwo obszarów i tematów.  [To w nich]  konflikty się ujawnią. [To w nich] opowiadamy o potrzebach i wartościach. Sprawdzamy i negocjujemy je, ale nie w sferze udawanej konsensualności. Bardzo wiele procesów partycypacyjnych prowadzi do bardzo rozmytych rezultatów przez rodzaj wyparcia konfliktu. Mówimy, że konflikt jest dobry pod warunkiem, że się umie z nim pracować. Konflikt jest częścią procesu. Natomiast mamy poczucie, że kiedy jest sprawczość i kiedy jest poczucie wpływu, wtedy jest mniej fragmentaryzacji, mniej rozdrobnienia i mniej gier interesów i mniej biernego oporu.  

MM W idealnym scenariuszu dochodzimy do momentu, w którym myślenie o przyszłości staje się elementem strategicznym działań instytucji na stałe. Wchodzi w jej język do systemu pracy. Ten proces się nie domyka, tylko jest  kontynuowany. Organizacja, czy instytucja, jest w stanie go sama pociągnąć w różnych obszarach. Zaczynamy myśleć kategoriami i je uwewnętrzniamy, zaczynamy ich używać.  

BF To jest niezwykle istotne założenie. Mówimy o scenariuszach przyszłości. Niektórym osobom może się [to] kojarzyć z wielkimi procesami, panelami eksperckimi. Nie chodzi o coś takiego. Tu chodzi o bardzo użyteczne narzędzie do codziennej pracy. [Narzędzie],, które staje się naszym nowym nawykiem organizacyjnym, [czymś] uwewnętrznionym, częścią kultury organizacyjnej. Każda z osób pracujących w instytucji czy organizacji może korzystać [z tego narzędzia], żeby bardziej świadomie podejmować decyzje.  Żeby zmieniać bardzo małe, konkretne rzeczy, a nie tylko duże, z dużego obrazka. Dążymy do tego, żeby w wyniku naszej pracy szkoleniowej czy warsztatowej dać osobom konkretne wyposażenie czy narzędzia, z których mogą korzystać każdego dnia.
AR Ile czasu trwa taki proces? Jak długo trzeba czekać na efekty realnej zmiany? Czy można wykorzystywać na bieżąco efekty pracy, w trakcie reformując, zmieniając, włączając nowe rozwiązania do bieżącego funkcjonowania instytucji? Może nie trzeba czekać na koniec tego procesu? Bo jak opowiadacie, to mam wrażenie, że ten proces trwa długo. Chyba w miesiąc nie jesteśmy w stanie odkryć wszystkich możliwie najbardziej satysfakcjonujących i napędzających do pracy scenariuszy przyszłości? Nie jesteśmy w stanie tych konfliktów wyłożyć na stół wszystkich naraz i się z nimi uporać. Nie jesteśmy w stanie zastosować wszystkich narzędzi w tak krótkim czasie. Rozumiem, że to jest proces rozwojowy, który trwa, i że musi trwać dłuższy czas, zgadza się?  

BF To jest model spirali rozwojowej. Przechodzi się przez te same punkty, tylko że każdorazowo jest się na wyższym poziomie. Przejście przez konflikty, potrzeby, wartości, adekwatność wobec sytuacji, trendy, scenariusze to jest cykl, który się powtarza i do którego się wraca. To jest proces, ale dobrze jest nie tworzyć wrażenia, że on będzie trwał 5 lat. To jest skalowalne. Pracujemy z bardzo różnymi formatami. Może być tak, że będzie jednorazowe spotkanie, które nie wprowadzi żadnej systemowej zmiany w organizacji. Byłoby to stwarzanie absurdalnej obietnicy, że w ciągu jednego warsztatu czy szkolenia dojdzie do radykalnej zmiany. Na pewno może on być inspiracją do przemyślenia wielu rzeczy, do zastanowienia się, czego chcemy jako organizacja? Czy chcemy wchodzić w proces rozwojowy? Czy widzimy interesujące rzeczy dla siebie? Możemy przyjść z opowieścią na temat otoczenia, na przykład ekologicznego, społecznego danej organizacji. Ale to może być też dłuższy proces lub współpraca, która jest bardzo długoterminowa - i taka jest najfajniejsza. Wtedy najwięcej rzeczy można przepracować, zmienić, uświadomić sobie. Istotne jest to, że to jest skalowalne. [Istnieją] bardzo różne formaty i niekoniecznie każda organizacja musi się decydować, żeby to traktować jako długoterminową, systemową przygodę.  

AR Czyli można sobie wyobrazić część tego procesu w krótszej perspektywie czasowej? Bo może być [konkretne] zapotrzebowanie organizacji. [Na przykład organizacja chce]  zająć się określonym obszarem swojego funkcjonowania: relacjami w zespole albo ze swoimi odbiorcami i relacjami z nimi. Albo ze społecznością lokalną. I organizacja chciałaby przyjrzeć się temu zjawisku. [Chciałaby] wyprojektować scenariusz przyszłości, zmierzyć się z nim w praktyce? Bo ta praktyka jest tutaj kluczowa?

MM Zależy nam na tym, żeby pracować z prototypami. Żeby w naszym myśleniu strategicznym w scenariuszach przyszłości zaistniały wybrane elementy z tego scenariusza i przyszłego świata, które będzie można przetestować. One mogą bardzo różnie wyglądać. To pozwala odetchnąć powietrzem z przyszłości. [Pozwala]  zastanowić się nad tym, jaki konkretny produkt, usługa, typ relacji zafunkcjonuje. Jak on może wyglądać. [Warto] przyjrzeć się temu. To jest bardziej praktyczna strona. Ona jest też bardzo pociągająca w projektowaniu.  

AR Przyglądam się nazwie [Waszej] organizacji „Strategic Dreamers”. Tam jest [słowo] „Dreamers”. Powiem bardzo górnolotnie. Czy to, na czym może skorzystać organizacja czy instytucja, to jest - - większy poziom szczęścia z pracy, to znaczy zadowolenia i satysfakcji? Czy to znaczy, że można zaprojektować swoje miejsce pracy i swoją pracę też? [Pracę,] którą się wykonuje w sposób dużo bardziej satysfakcjonujący i dużo łatwiejszy, sprawniejszy? Taki, który nie wymaga dużo wysiłku i mierzenia się z różnego rodzaju trudnościami po drodze? Czy można myśleć o tym „marzeniu”, „śnie” [wokół] ół organizacji?  

BF To jest bardzo ważne, żeby nie bać się marzyć. Nie bać się uruchamiać wyobraźni w kierunkach, które nas pociągają. Z jakichś powodów wcześniej tam nie wchodziliśmy. Z jakichś powodów wydają się niemożliwe. Chodzi o zawieszenie wszystkich blokad, które mamy w naszej wyobraźni. Chodzi nam o możliwość swobodnego podróżowania w różne rejony, które nas pociągają. Chcemy [je] sprawdzić i zobaczyć, co tam może się wydarzyć. [Chcemy] nie tylko funkcjonowania w trybie nadziei, że może być trochę lepiej.  Może to zabrzmi kontrowersyjnie. Chodzi o to, żeby zawiesić pewien rodzaj realności, nie na zawsze, na chwilę. Pozwolić sobie na podróż w wyobraźni, na śnienie, na rodzaj szczęścia czy snu wokół organizacji. I to jest niezwykle wzmacniające, jeżeli dajemy sobie wzajemnie przyzwolenie w organizacji. To musi być działanie zespołowe. Wtedy możemy bardzo wiele rzeczy zmienić. Możemy przesunąć granicę tego, co jest do pomyślenia, jako możliwe w naszej organizacji. Być może  przesunąć ją tylko troszkę, ale żeby przesunąć ją tylko troszkę, trzeba niekiedy odbyć bardzo daleką podróż. To przesunięcie tylko troszkę może być bardzo uwalniającą zmianą dla organizacji i dla osób, które w niej pracują.

MM Bo to jest nie tylko marzenie organizacji jako takiej., [To jest] też marzenie o miejscu każdej z osób, które ją tworzą w tej instytucji czy organizacji. To też jest ważna część procesu, żeby każdy siebie obejrzał, przyjrzał się sobie, pomyślał o sobie w takiej perspektywie marzenia o swojej roli.

AR Zastanawiam się nad [pewnymi]  osobami, które  często [można spotkać] w organizacjach i instytucjach. [One] być może nie spełniają tam swoich marzeń, ale są generalnie zadowolone i nie chciałyby nic zmieniać. Nawet nie są bardzo przeciwko. Generalnie nie chciałyby naruszać tego status quo, , do czego przyzwyczaiły się przez lata. [To jest]  jest [dla nich] bardzo komfortowa sytuacja. Nawet jeżeli coś nam doskwiera, to ten komfort też jest rodzajem wartości. Czy takie osoby  też można włączyć do procesu?

BF Jeśli te osoby chcą się włączyć do procesu, to jak najbardziej tak. Tylko to nie jest przymusowy proces. Jest to możliwość, która powinna być wynikiem świadomej decyzji i to zarówno organizacji, jak i osób, które w tym procesie biorą udział. Przeszliśmy z bardzo szerokiego obrazka, gdzie mówimy o wyobraźni niezwykle rozciągniętej. To nie jest tak, że musimy przebywać w utopijnym raju. To jest metoda, która pozwala pracować z bardzo konkretnymi, codziennymi sprawami. Te zmiany mogą być mikro, nie muszą być z wielkiego obrazka. Być może ktoś w trochę inny sposób pomyśli o swojej pracy i dokona małej zmiany. [Ta mała zmiana] nagle może mu dać po prostu dużo więcej satysfakcji z pracy. To nie jest na temat naruszania czyjegoś komfortu. Jeśli ta osoba nie ma w ogóle intencji czy potrzeby, żeby ten komfort naruszać, bo to jest częścią procesu. Ktoś może powiedzieć: „Ok, ja mam tutaj komfort i wszystko [się] zgadza”. T[Wtedy warto zadać] pytanie, czy w tym zgadzaniu się jestem w stanie być adekwatny wobec tego, co się zmienia w rzeczywistości, wobec tego, co się dzieje w organizacji, w innych osobach, w działach. Jeżeli się zgadza, to jest ok. To jest też rodzaj stanowiska w rozmowie.  

MM I stąd to badanie potrzeb, o którym mówiliśmy na początku, jako niezbędny z naszej perspektywy element całego tego procesu. Chcemy wiedzieć, co poszczególne osoby, które miałyby wziąć udział w procesie, chcą z niego wyciągnąć, a czego nie chcą. Gdzie są blokady, przez które nie będą chciały przejść. I nie chodzi o negatywne wartościowanie. Każdy ma prawo osadzić się w swojej sferze komfortu lub też zdefiniować sobie, na ile chce poza nią wychodzić, na ile nie chce. Chcemy się tego dowiedzieć na początku, jak będziemy planować cały ten proces.

BF Nie jest [to] żaden paradygmat przymusu innowacji czy przymusu zmiany. To znaczy, że jest bardzo wiele zmian czy innowacji, które są głupie albo które wyglądają na bardzo nowoczesne, a w istocie są superkonserwatywne. Istotną częścią naszego działania jest sprawdzanie konsekwencji i uświadamianie sobie konsekwencji określonych decyzji czy określonych zmian.  Sprawdzanie, czy naprawdę chcę tej innowacji. Czy ona jest naprawdę zrównoważona? Czy ona naprawdę służy zmienianiu świata na lepsze? Czy też wręcz przeciwnie - jest czymś, co [tylko] teraz wygląda na fajny pomysł. [Kiedy jednak] zbadamy, jakie są kolejne elementy łańcuchów przyczynowo-skutkowych, uruchomionych przez tę zmianę czy tę innowację, to widzimy upadające społeczności czy rozpadające się relacje międzyludzkie, czy jeszcze inne negatywne zjawiska związane z kwestiami ekologicznymi. Bo też o takich myślimy. Dużo mówimy o aspektach międzyludzkich, relacyjnych, zespołowych. Ale w tej refleksji scenariuszowej pojawiają się elementy z dziedziny twardej wiedzy. Jest to strategic. Są elementy na temat świata, otoczenia, połączeń systemowych, które w tym świecie obserwujemy i które są bardziej twarde.

AR To, co mi się wydaje niezwykle inspirujące, to jest tworzenie całościowego obrazu wzajemnych połączeń różnych wewnętrznych zmian. Podejrzewam, że w sytuacji dokonywania reform i przemian w organizacjach i instytucjach bywa, że te zmiany zachodzą w chaotyczny sposób. Potem, mimo że pojedyncze zmiany mogą być bardzo pozytywne, to ogólny obraz sytuacji po zmianach może się okazać bardzo chaotyczny. Burzy się rodzaj porządku, który był ugruntowany i miał ręce i nogi w określonych okolicznościach. Po tych pozytywnych zmianach może się okazać, że nic do siebie nie pasuje nawzajem. Co jest ciekawe -  to [jest] budowanie spójnej struktury, która jest siecią wzajemnych połączeń. One mają oddziaływanie jedno na drugie. Budowanie świadomości, w jaki sposób wzajemne wpływy wewnątrz i na zewnątrz instytucji działają, jest dla mnie najbardziej ciekawe. Uważam też, że w procesach zmiany najtrudniejsza jest do przeprowadzenia wizja z lotu ptaka i wizja  od ogółu do szczegółu i od szczegółu do ogółu, proces do rozwijania się zmiany.

BF Agato, pięknie opisałaś metody pracy scenariuszowej. Dokładnie o to chodzi. O widzenie współzależności, dostrzeganie połączeń pomiędzy elementami świata organizacyjnego i tego, który jest na zewnątrz. Połączenia te często są pozornie niewidoczne. Widzenie tego, co ja mogę uruchomić, dokonując małej punktowej zmiany. Ona nigdy nie będzie punktowa. Zawsze będzie miała swoje konsekwencje gdzie indziej. Wychodzenie od szczegółu do ogółu i odwrotnie - to jest coś, na co pozwalam holistycznie spojrzeć, całościowo, systemowo. Widzieć, w jaki sposób miękkie umiejętności w zespole łączą się z twardymi zjawiskami na zewnątrz. I ostatecznie zastanowić się, co z tym możemy zrobić. Jak możemy to zmienić, jeśli chcemy zmienić. W którym kierunku chcemy się rozwinąć? Czego potrzebujemy, jakich kompetencji, umiejętności, jakich narzędzi?

MM W tym procesie widzimy tę organizację, instytucję, jej pracowniczki, pracowników, zanurzonych w otoczeniu społecznym, politycznym, ekologicznym, ekonomicznym. Bierzemy pod uwagę wiele z tych obszarów. Patrzymy na te współzależności. To jest pełny proces, niewyizolowany z tego, co się dzieje technologicznie.

BF Istotnym wątkiem, którym się zajmujemy, jest ekologia cyfrowa.  

AR Co to takiego?

BF No właśnie. Myślimy o ekologii w instytucjach czy w organizacjach. No to myślimy: „lad
węglowy” konkretnego produktu albo transportu. Albo myślimy sobie: „Instytucje nie powinny na przykład produkować ulotek i papieru”. Tymczasem okazuje się, że niejednokrotnie nasza aktywność cyfrowa w organizacjach generuje znacznie większy ślad węglowy niż tradycyjna, analogowa aktywność. Każdy post, który wrzucamy na facebooka albo na Instagram, generuje ślad węglowy. To są dane przechowywane w centrach przetwarzania danych. Są one zasilane energią, która zazwyczaj pochodzi, przynajmniej w przypadku naszego otoczenia, z węgla. Ma swoje źródło w paliwach kopalnych i to nie jest neutralne. Świat paradoksów. Pewnie niewiele osób sobie zdaje z tego sprawę. [Na przykład jest taki aktywistyczny hashtag]
#climatechange na Tweeterze. On dotyczy zmian klimatycznych.  Na ogół jest związany z komunikatami, które mają wspierać zmiany na rzecz hamowania katastrofy klimatycznej.  [ I on jest] odpowiedzialny za 75 kg emisji CO2 rocznie. To jeden z przykładów. [Kolejny przykład]. Chmura to nie jest tylko i wyłącznie niematerialna sytuacja, tylko konkretna infrastruktura, która jest chłodzona wodą. Tej wody w niektórych rejonach świata zaczyna brakować właśnie z tego powodu, że jest wykorzystywana do chłodzenia centrów przetwarzania danych. I teraz pytanie, co my jako instytucje możemy z tym zrobić? Stałą praktyką instytucji jest to, żeby w stopce pojawiały się pliki graficzne jpg. Jak wysyłamy 50 maili w danym wątku, to te jpegi się multiplikują. Taka sytuacja sprawia, że to gdzieś musi być gromadzone i to generuje nieprawdopodobną ilość dwutlenku węgla. Czy w ogóle ktoś sobie zadaje pytanie, wysyłając maile w wątkach, że to generuje dwutlenek węgla? No nie, to jest konkret, z którym można popracować.

AR Konkret, którym osobiście poczułam się w tej chwili bardzo przytłoczona. Zdałam sobie sprawę, że wszystkie aktywności, którymi się zajmuję, mają konsekwencje. Jak dużo różnych trudności jest w zarządzaniu instytucją wewnątrz instytucji. Kiedy zaczynamy myśleć o śladzie węglowym, [ta trudność] rozszerza się  po prostu do niebotycznych rozmiarów. Chociaż faktycznie mamy realny wpływ na różnego rodzaju procesy, również ogólnoświatowe. Przytłaczające jest myślenie o wszystkim naraz. Szczególnie myślenie o wszystkim naraz bez wspomagania. Bez wsparcia ekspertów, którzy potrafią powiedzieć: „Dobra, możemy to wyliczyć, tak i tak, podejmijmy decyzję”. Zależy nam na określonych wartościach. Bo mówimy też: „klimat”, „ochrona środowiska”. One też należą do określonych wartości, które mogą być [bardziej lub mniej] istotne dla organizacji. Mogą być w pierwszej piątce lub pierwszej dziesiątce kluczowych wartości..  Albo w piętnastce czy dwudziestce, prawda? Opowiedzcie o tych wartościach.  Rozumiem, że w ramach pierwszego badania potrzeb te wartości powoli się odsłaniają. Zastanawiam się, czy one się [też] odsłaniają, zmieniają w trakcie tego procesu? Czy mamy szansę, żeby odsłonić te głębsze wartości, które nami powodują? No bo w pierwszym rzucie może się okazać, że tymi wartościami są: zdrowie, rodzina, dobre relacje, robienie przyzwoitych, dobrych jakościowo wydarzeń czy projektów. A potem dokopujemy się do czegoś więcej. Rozumiem, że ten sposób myślenia, o którym powiedziałeś, to znaczy „zmiana klimatyczna”, „ślad węglowy”, może się [mieścić] w tych wartościach. [One] na pierwszy rzut oka wcale nie [muszą być] widoczne. To jest proces długoterminowy odkrywania tych wartości.

BF To jest proces odkrywania wartości. To jest równocześnie definiowanie tych wartości, które są ważne. Może „definiowanie” to nie jest najlepsze słowo. To jest odkrywanie, ale zarazem to jest trochę tworzenie. Wszystkich wartości w ramach jednej organizacji nie jesteśmy w stanie zrealizować i spełnić wszystkich, które są istotne.  Musimy stworzyć podział, katalog kluczowych wartości, które będą dla nas drogowskazami. To nie są bezwzględne, uniwersalne monolity. To raczej mają być wartości, które pozwalają nam na podejmowanie decyzji. Wartość to jest coś, co jest ważne. Jeżeli ważna jest dla nas kwestia klimatyczna i dobrostanu przyszłych pokoleń, no to myślimy o śladzie węglowym. Jeżeli to nie jest dla nas ważne, to stawiamy na coś innego. C Istotne jest to, żeby sobie te rzeczy uświadamiać. I również to, że możemy się przymierzyć do różnych sytuacji w przyszłości. Pozwala nam [to] uświadamiać sobie wartości dzisiaj. Zobaczyć, jak się mamy w różnych sytuacjach. Czy jest nam tam dobrze, czy nie jest nam tam dobrze. Jeżeli  jest tam na przykład niedobrze, to z czym to jest sprzeczne? Może z wartością, która jest dla nas istotna. No a potem to jest negocjowanie tych wartości w obrębie organizacji. [Kwestia] powiedzenia: „Ok, stawiamy na to  i na to, a na coś innego nie stawiamy”. W końcu mówimy o organizacji. Każda organizacja z jakiejś wartości musi zrezygnować albo na coś musi postawić.

AR Czy ta strategia w waszym pojmowaniu jest strategią, którą można zapisać? Czy to jest coś, z czego może powstać konkretny dokument? Jak o tym myślicie?

MM Zakładaliśmy, że w idealnym planie ten proces się kończy dokumentem. Ten dokument ma bardziej charakter raportu z procesu niż takiego dokumentu strategicznego. Ten dokument strategiczny to może być kolejny krok. Raport jest pewnym zapisem wszystkiego, co było kluczowe w trakcie tego procesu. Może też zawierać wszystkie elementy konfliktu czy niezgody. Być może nie zawsze się je uda uzgodnić. To też jest ok. Być może elementy procesu zostaną w dokumencie zwizualizowane. Zakładaliśmy, że pozwoli to sobie lepiej uświadomić, z czym mamy do czynienia, jeżeli jest to zwizualizowane graficznie. To może być punkt wyjścia, żeby pomyśleć o strategii. To już nie będzie dokument przygotowany przez nas bezpośrednio, ale o dalszych krokach tego myślenia strategicznego. Tak o tym myśleliśmy.

BF W raporcie mogą być zapisane te scenariusze. Można tam mieć dokładnie określone, jakie to są scenariusze. Co tam się dzieje z konkretnymi personami? To jest jeden ze sposobów pracy z takim scenariuszem, z prototypami, które się wyłoniły z pracy z tymi scenariuszami. Jeśli chcemy, to może tam też się znaleźć action plan.

AR A co to jest action plan?

BF Jest to rodzaj, fragment dokumentu. Mówi [się tam] o tym, co, ma być zrobione do kiedy. Kto jest za to odpowiedzialny. Jakie są potrzebne zasoby, budżet, czyli to coś super twardego, co wynika też z tego procesu. Ale to może być też lista nowych nawyków organizacyjnych. [One] mogą być wspierane przez określone nowe rytuały. To jest też jeden ze sposobów pracy, który może być częścią tego dokumentu. To ma być narzędzie. Action plan ma być użyteczny. To jest coś, do czego organizacja może wracać i z czego może korzystać. [To nie ma być] coś, co zostało napisane, odłożone gdzieś na półkę. [Wtedy] wszyscy o tym zapominają. Ostatecznie traktują to jako sztywne cele, które zostały raz na zawsze ustalone i mają taki „smartny” charakter. Wiadomo, że musimy do tego celu dążyć za wszelką cenę, nawet gdyby po prostu cała rzeczywistość szła w inną stronę. To [raczej] jest narzędzie, które pozwala nam widzieć te cele.  [Chodzi jednak o to, by] zarazem nie usztywniać się w tym, tylko potrafić dokonywać wyboru. Co jest w sferze adaptacji, a co jest w sferze naszego organizacyjnego core`u, kręgosłupa.  Co jest dla nas istotne i ważne i czego nie chcemy zmieniać.  

MM Ten dokument jest wynikową tego procesu.  [To] powoduje, że on jest napisany językiem wspólnym dla tych osób, które brały udział w tym procesie. To nie jest jakiś zewnętrznie narzucony język, którym komunikuje się jakieś cele organizacyjne.  Relacja pracowników i pracowniczek danej organizacji z tym dokumentem [powinna być] głęboka. To jest język, którym się posługiwali/posługiwały podczas całego tego procesu.

AR Dziękuję Wam bardzo za dzisiejsze spotkania. To był podcast “Gazeta, radio, telewizja” Mazowieckiego Instytutu Kultury. Ja się nazywam Agata Roman, a moimi gośćmi byli
Bartosz Frąckowiak i Marta Michalak.

Bardzo dziękujemy.
Gazeta radio telewizja Mazowieckiego Instytutu Kultury.